Das Manager Seminare Magazin hat für seine aktuelle Ausgabe den Agilitätshype unter die Lupe genommen und ihn einem Realitätscheck unterzogen. Erfreulicherweise stießen die Redakteure dabei auf mein neues Buch, Die Agilitätsfalle, und kamen wie ich zu dem Schluss, dass Agilität in Unternehmen punktuell gut ist, eine vollständige Agilisierung von Unternehmen jedoch immer wieder an den gleichen Fallstricken scheitert.   

Agile Organisationen – Ecce homo – zum Scheitern verurteilt

Es ist eine Tatsache: Versuchen Unternehmen jene Agilität, die im Kleinen funktioniert, auf die gesamte Organisation auszuweiten, bleibt zumeist der Erfolg aus. Stattdessen machen sich Chaos, unzufriedene Mitarbeitende und stockende Prozesse breit. In vielen Fällen kommt es sogar zu einer nahezu kompletten organisationalen Lähmung. Viele Unternehmen müssen wieder einige Schritte zurückgehen oder haben den Weg wieder verlassen. So gut das Konzept der Agilität in kleinen Einheiten funktioniert, so stößt es als Organisationmodell an seine Grenzen. Warum? Weil bei all diesen ehrgeizigen Agilisierungsinitiativen der wichtigste Faktor, nämlich der Mensch, vergessen wird. Ecce homo! Aufgrund dieses Versäumnisses stolpern großangelegte Agilisierungsoffensiven letztendlich immer wieder über die gleichen Fallstricke: 

  • Fallstrick 1: die (eingeschränkte) Agilität des Menschen: 

Nicht jeder Mitarbeiter ist dafür geschaffen und auch gewillt, selbstorganisiert zu arbeiten, sich immer wieder auf neue Teams einzulassen, regelmäßige Entscheidungen zu treffen und sich permanent weiterzuentwickeln. Diese Wahrheit wird oft vergessen oder als eine nicht mehr zeitgemäße abgetan. Tatsache ist aber, dass ein Unternehmen nur so agil sein kann wie seine Mitarbeiter. 

  • Fallstrick 2: die (ungeklärte) Rolle der Führungskräfte

Viele (Pseudo-) Agile Systeme stellen Führungskräfte vor das Paradox einerseits Verantwortung für Prozesse und Ergebnisse zu tragen und andererseits Selbstorganisation und Selbststeuerung zuzulassen. Viele Führungskräfte sind damit überfordert und fallen entweder auf der einen oder anderen Seite vom Pferd: während die einen ihre Tätigkeit nur mehr darin sehen, hin und wieder ein paar motivierende Worte fallen zu lassen und sich ihrer Führungsverantwortung zu sehr entziehen, fallen andere sukzessive wieder in traditionelle Arbeitsweisen zurück und zerstören so das agile System. Zudem verbleibt die rechtliche Verantwortung grundsätzlich bei der Führungskraft.

  • Fallstrick 3: das (unterschätzte) Konfliktpotential

Agile Strukturen wirken in vielen Fällen konfliktfördernd: Zum einen tun sie das, weil sie hierarchische Strukturen und Abteilungsgrenzen auflösen und damit auch das Korsett, das das Miteinander in Zaum hält, lockern. Hinzu kommt, dass deswegen aber das klassische Gerangel um Zuständigkeiten keineswegs verschwindet. Zum anderen muss anerkannt werden, dass Arbeit in agilen Frameworks grundsätzlich von einer höheren Emotionalität begleitet wird, da durch Selbstverantwortung und Selbstorganisation jeder Beteiligte persönliche Interessen im Spiel hat. Ganz zu schweigen von dem Druck, der aufkommt, wenn fristgerecht geliefert werden muss.

  • Fallstrick 4: das (unerfüllte) Bedürfnis nach Zugehörigkeit

Das Prinzip der rotierenden Rollen, das vielen agilen Ansätzen zugrunde liegt, gleichermaßen wie fluide Teamstrukturen bieten für Mitarbeitende wesentlich weniger Möglichkeiten, ihr Grundbedürfnis nach Zugehörigkeit zu befriedigen. Das Ergebnis sind Mitarbeiter, die sich um ihre Rolle und damit auch um einen Teil ihrer Identität betrogen fühlen und mit Angst und Widerstand reagieren. 

  • Fallstrick 5: (mangelnde) persönliche Reife

Arbeiten in agilen Strukturen bringt den Mitarbeitern nicht nur Freiheiten, sondern stellt auch hohe Anforderungen. Neben Eigenverantwortung gehören dazu insbesondere Kritikfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, die Fähigkeit der Selbstreflexion sowie eine ausgeprägte Beziehungsfähigkeit. All diese Fähigkeiten sind ein Produkt persönlicher Reife. Reife ist kein abrufbarer Status, sondern das Ergebnis lebenslanger Weiterentwicklung, sofern die Impulse zum Nachreifen wahrgenommen werden. 

Was ich Unternehmen empfehle, um sich vor diesen Fallstricken zu wappnen, das hören Sie hier im Podcast des Manager Seminare Magazins. 

Buchtipp:
DIE AGILITÄTSFALLE

Stabil sein – Agil Arbeiten

Thomas Würzburger zeigt in der „Agilitätsfalle“ auf, welche Fehlannahmen und Fallstricke der Agilitätsbewegung zugrunde liegen und beschreibt zugleich die unerfreulichen Konsequenzen für den Menschen, wenn man Agilität zu Ende denkt. Er erzählt dabei aus seinem Erfahrungsschatz und zeigt authentisch Parallelen zwischen erlebten Eruptionen und aktuellen Disruptionen in unserer Wirtschaft.

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