Mangelndes Vertrauen ist der Agiliätskiller Nr. 1! Dort wo Vertrauen fehlt, ist Angst da. Sie erschwert agiles Denken und Handeln. Oder wie soll Selbstorganisation möglich sein, wenn die Führungskraft doch wieder mitreden will, wie man die Dinge umsetzt? Oder Mitarbeiter unternehmerisch tätig werden, wenn ihnen keine Entscheidungsfreiheit zugestanden wird? Agiles Arbeiten kann nur in einer Kultur funktionieren, die auf Vertrauen anstatt Kontrolle aufgebaut ist. 

Wo Vertrauen fehlt, ist agiles Arbeiten nicht möglich

Ängste im Kontext agiler Transformationen sind vielfältig: die Angst der Führungskräfte vor Kontroll- und Machtverlust, die Angst, dass Mitarbeiter Ergebnisse nicht liefern, keine Loyalität besitzen oder keine Verantwortung übernehmen würden, ließe man sie nur von der kurzen Leine. Arbeitende hingegen zweifeln in Zeiten dieser fundamentalen Umbrüche nicht selten an ihren Kompetenzen und daran, ob diese und damit sie selbst noch längerfristig benötigt werden würden. Es fehlt ihnen an Transparenz und Vertrauen, wenn es um die Zukunft ihres Unternehmens geht: Wie werden wir uns verändern? Wem nützt die Digitalisierung? Und will uns die Geschäftsführung wirklich mit auf den Weg nehmen oder handelt es sich dabei um Schönfärberei?  

Mangelndes Vertrauen wird vor allem dann offensichtlich, wenn es nicht vorhanden ist. 

Dann nämlich sprechen sich Führungskräfte zwar lautstark für Selbstverantwortung aus, sind aber nicht gewillt, ihren Mitarbeitern Home Office Zeit zu gewähren oder ihnen zuzutrauen, Budgets eigenständig zu verantworten oder Kunden zu führen. Vertrauen auf Mitarbeiterseite fehlt, wenn Veränderungsinitiativen permanent boykottiert und Führungskräfte verleumdet werden. Die Ergebnisse kennen wir alle: Frust, Stillstand und sinkender ökonomischer Erfolg. Letzterer ist nicht zuletzt darauf zurückzuführen, dass Kontrollmechanismen, die eine Vertrauenskultur nicht notwendig machen sollen, enorme Reibungsverluste mit sich bringen. Sie führen dazu, dass Unternehmen nicht nur langsam, ineffizient und wenig innovativ werden, sondern sie erzeugen auch reale Kosten, die so hoch sind, dass man sie nicht einmal messen kann, sagt einer der kritischsten Stimmen zum Thema Vertrauen, Reinhard K. Sprenger.1

Vertrauen hat immer zwei Seiten

Dabei ist nicht zu vergessen, dass Vertrauen kein Thema der anderen ist. Vertrauen hat immer zwei Seiten: Die aktive – Vertrauensfähigkeit – und die passive – Vertrauenswürdigkeit. Während die aktive Seite von uns fordert, anderen etwas zuzutrauen – Verantwortung abzugeben, Gestaltungsfreiräume zu lassen, Selbstorganisation zu ermöglichen oder Entscheidungen zu delegieren – braucht es für die passive Seite Vorbildwirkung, Transparenz, Aufrichtigkeit, Handschlagqualität und ein integres Verhalten. 

Vertrauen kann man nicht einfordern. Es flutet zurück und ob es das tut, ist primär von Ihrer Vertrauenswürdigkeit abhängig. 

Dabei bedingt das eine das andere: Bin ich mir unsicher über meine eigene Vertrauenswürdigkeit, fällt es mir viel schwerer, diese auch meinem Gegenüber zuzugestehen. Projeziere ich hingegen mein Selbstverständnis für ein vertrauenswürdiges Verhalten auf mein Gegenüber, wird dieses durch meinen Vertrauensvorschuss ermutigt sein, vertrauenswürdig zu handeln. Vertrauen ist demnach weder ausschließlich das Thema der Führungskräfte noch jenes der Mitarbeiter. Den Vertrauensfluss in Gang zu bringen liegt, in der Verantwortung jedes einzelnen und beginnt damit, sich selbst zu vertrauen. 

Kein Vertrauen ohne Selbstvertrauen

Ich nehme an, Sie kennen es aus eigener Erfahrung: häufig scheint es einfacher, zu kontrollieren anstatt zu vertrauen. Wir spüren, dass wir uns beim Vertrauen immer etwas aus dem Fenster lehnen müssen und stets das Risiko eingehen, enttäuscht zu werden. Führungskräfte haben darüber hinaus noch häufig die Angst, Macht oder Status zu verlieren bzw. sehen in vielen Fällen berechtigterweise ihre Existenz als Führungskraft bedroht. Bereit, dieses Risiko bewusst in Kauf zu nehmen, sind wir nur dann, wenn wir Selbstvertrauen haben. Und scheinen wir auch in unterschiedlichem Ausmaß damit ausgestattet erwachsen worden zu sein, muss sich ein robustes Selbstvertrauen letztendlich jeder selbst erarbeiten. Ein gesundes Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten entsteht dann, wenn ich wiederholt positive Reaktionen auf meine Arbeit erhalte. Erst dann nehme ich gestärkt und motiviert neue Herausforderungen an und kann dabei auf mein volles Potential zurückgreifen. Und indem ich selbst an meine Fähigkeiten und Absichten glaube, kann ich diese auch meinem Gegenüber einräumen. Bin ich im Umgekehrten unsicher über meine eigene Vertrauenswürdigkeit, werde ich diese auch meinem Gegenüber nicht zugestehen. 

Wir müssen uns also selbst vertrauen können, um vertrauenswürdig zu sein. 

Wenn wir uns selbst als diejenigen kennen, die mit Überraschungen mit sich selbst rechnen müssen, sind wir weder vertrauenswürdig noch vertrauensfähig. Haben wir uns selbst als jemanden kennengelernt, der Vertrauen bricht und Vereinbarungen nicht hält, werden wir auch mit der Unsicherheit der Zukunft und dem Unerwarteten viel schwerer umgehen können. Denn im Unterschied zu Menschen mit einem gestärkten Selbstvertrauen können wir dann nicht von uns behaupten, dass wir Probleme bewältigen werden und robust sind. „Ein Mensch kann also nur bei relativ sicherem und ausgedehntem Kontakt zu seiner eigenen, innerlich gespürten Zuverlässigkeit vertrauensfähig sein“, sagt auch Sprenger.2 

Und wieder beginnt alles beim stabilen ICH

Das worauf Sprenger hier hinweist, ist der Quintessenz meines Würzburger Kompetenzmodells. Jegliches reife Handeln beginnt im Kern jeder Persönlichkeit, dem eigenen ICH. 

Nur wenn ich meine Stärken kenne und mir meiner Schwächen bewusst bin und mein Verhalten nicht durch emotionale Ausbrüche steuern lasse, habe ich Vertrauen zu mir selbst. 

Ich kenne mein Potential gleichermaßen wie ich meine Grenzen anerkenne und weiß, dass ich mich aus Situationen der Überforderung selbst befreien kann. Ich besitze Selbstkompetenz, ein stabiles ICH und damit den optimalen Nährboden für Vertrauensfähigkeit und die Entwicklung weiterer Kompetenzen. Damit gilt auch heute noch, wozu Menschen bereits mehrere Jahrhunderte vor Christus im Apollontempel in Delphi aufgerufen wurden: Erkenne dich selbst, wenn du in der Welt – und ganz besonders in dieser agilen Welt – robust und erfolgreich sein willst.  

Abb. Das Würzburger Kompetenzmodell – agile und kompetent von innen heraus

Buchtipp:
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Thomas Würzburger zeigt in der „Agilitätsfalle“ auf, welche Fehlannahmen und Fallstricke der Agilitätsbewegung zugrunde liegen und beschreibt zugleich die unerfreulichen Konsequenzen für den Menschen, wenn man Agilität zu Ende denkt. Er erzählt dabei aus seinem Erfahrungsschatz und zeigt authentisch Parallelen zwischen erlebten Eruptionen und aktuellen Disruptionen in unserer Wirtschaft.

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QUELLEN: 

1 Sprenger, Reinhard (2007): Vertrauen führt. Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt. Campus, Frankfurt. S. 43

2 Sprenger, Reinhard (2007): Vertrauen führt. Worauf es im Unternehmen wirklich ankommt. Campus, Frankfurt. S. 162

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