„Transparente Kommunikation und professionelles Verhalten in Konflikten, einhergehend mit einem erhöhten Reifegrad von Mitarbeitern – sind diese Dinge vorhanden, können agile Strukturen ihr ganzes Potential entfalten“, sagt Evelyn Popp-Hadalin, Coach für Stressprävention, Burnout und erfahrene Kommunikationstrainerin. Ich habe Sie für meine Blogreihe zu diesen zwei Kernkompetenzen interviewt. Ein Gespräch über Führungskräfte, die mit zu großen Führungsspannen kämpfen, über junge Generationen, die mit viel Selbstbewusstsein und klaren Vorstellungen in den Arbeitsmarkt treten und verunsicherte Arbeitnehmer älterer Generationen, die unter permanentem Veränderungsdruck leiden.

TW: Was macht die momentane Arbeitswelt für Menschen so herausfordernd? Ist es die Angst nicht mehr Schritt halten zu können? Oder sind es die Veränderungen, die in vielen Organisationen momentan über die Bühne gehen?

EPH: Die Gründe für all die Verunsicherungen sind vielfältig. Ein sehr häufig genannter Stressfaktor ist die Angst, nicht mehr gebraucht zu werden. Viele Menschen befürchten durch die voranschreitende Digitalisierung wegrationalisiert bzw. durch Roboter ersetzt zu werden. Inwieweit diese Ängste berechtigt sind, kann wohl niemand genau vorhersagen.

Enormer Druck lastet natürlich auch auf Führungskräfte: ihnen sitzen fordernde Aktionäre im Nacken, die hohe Komplexität der Welt macht erfolgreiche Betriebsführung immer weniger planbar und der demographische Wandel fordert Führungskräfte darüber hinaus. Selbstverständlich wird dieser Druck in vielen Fällen an die Mitarbeiter weitergegeben – sei es durch eine enorm hohe Arbeitslast, weil Mitarbeiter eingespart werden oder durch permanente Veränderung.  

TW: Dabei geht in gegenwärtigen Entwicklungen auch sehr vieles in die richtige Richtung: Man hat verstanden, dass Menschen dann am produktivsten sind, wenn Sie eine Tätigkeit ausüben, die ihren Talenten entspricht, wenn sie Sinn in ihrem Tun erkennen und selbstorganisiert arbeiten können. Warum sind Arbeitnehmer dann so verunsichert und desorientiert, wo sie doch eigentlich aufatmen und motiviert sein sollten?

EPH: Auf den ersten Blick erscheint diese Situation in der Tat paradox. Allerdings sind meines Erachtens weder die „Command-and-Control“-Strukturen, noch der daran angelehnte Führungsstile passé. Erst wenige Organisationen haben wirklich erkannt, was es bedeutet, die Talente von Mitarbeitern zu evaluieren und  zielführend einzusetzen.

Viele Dinge gehen in der Theorie in richtige Richtung – häufig scheitert es jedoch noch an der Umsetzung.

TW: Nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Führungskräfte kommen in diesem Agilitäts-Hype an ihre Grenzen. Sie haben es bereits angesprochen …. flache Hierarchien, der Wegfall von Status und Macht, neue Entscheidungs- und Kommunikationsstrukturen, das alles fordert sie. Wie erleben Sie Führungskräfte heute? Mit welchen Herausforderungen kämpfen sie und vor allem, welche Kompetenzen müssen sie mitbringen?

EPH: Führungskräfte kämpfen in der Tat mit diversen Herausforderungen, die all diese Transformationsprozesse mit sich bringen: Abteilungen werden zusammengelegt, die immer größer werdende Führungsspanne wird oft noch als Karrieresprung verkauft – in Wahrheit ist es aber für viele ein Sprung in Richtung Überbelastung und Burnout.

Darüber hinaus fordern neue Arbeitsweisen natürlich neue Kompetenzen der Führenden: In vielen Trainings erlebe ich, wie dringend Führungskräfte als auch ihre Mitarbeiter mehr Professionalität im Bereich der Kommunikation und des Konfliktmanagements benötigen: Das beginnt bereits dabei, Verständnis für sein Gegenüber aufzubringen oder das Verhalten seines Gegenübers wertfrei anzunehmen – vor allem dann, wenn das Verhalten des anderen überrascht oder sogar vor den Kopf stößt.

Zielführend für ein wohlwollendes Miteinander wäre in vielen Fällen eine intensivere, direktere und dabei auch noch wertschätzende Kommunikation – eine Kompetenz, die nur wenige Führungskräfte von sich aus mitbringen.   

Ähnlich verhält sich die Situation in Bezug auf den Umgang mit unterschiedlichen Generationen. Man fordert von Führungskräften hier einen Spagat hinzulegen und die Bedürfnisse, Werte und Wünsche aller Generationen zu kennen und auch entsprechend zu berücksichtigen. Während diese Kompetenzen für Führungskräfte dringend notwendig sind, sind sie nichts, was man voraussetzen kann – es bedarf einer gezielten Weiterentwicklung der Führungskompetenz, um den Mehrwert, den ein Generationenmix einem Unternehmen bringen kann, auch wirklich erzielen zu können.

TW: Sie haben das Thema Konflikte angesprochen: Machen wir uns etwas vor, wenn wir denken agile Arbeitsweisen sind der Konfliktlöser schlechthin? Agilität fordert Zusammenarbeit und Zurücknahme meines Egos um gemeinsam fokussiert am Ziel zu arbeiten, aber gerade dadurch treten Konflikte erst so richtig hervor. Wie ist Ihre Wahrnehmung, wird in agilen Unternehmen weniger gestritten?

EPH: Es mag dort eine andere Streitkultur geben.

Prinzipiell fordern agile Arbeitsweisen einen höheren Reifegrad von Personen als es traditionellen Strukturen tun. Selbstreflexionsfähigkeit, Feedback und eine offene, konstruktive Konfliktkultur sind unbedingt erforderlich.

Meiner Erfahrung nach wird selbstverständlich auch in agilen Teams gestritten: Wo immer Menschen miteinander arbeiten, gibt es unterschiedliche Meinungen und auch Konflikte. Jedoch müssen Meinungsverschiedenheiten nicht zwingend negativer Natur sein. Verschiedene Perspektiven können Neues hervorbringen. Verstehen es die Teammitglieder sich in Konflikten professionell zu verhalten, können daraus Wachstumsschübe und notwendige Veränderung entstehen. Grundlegend dafür ist eine transparente Kommunikation, einhergehend mit dem erhöhten Reifegrad von Mitarbeitern – sind diese Dinge vorhanden, können agile Strukturen ihr ganzes Potential entfalten.

TW: Wie können Unternehmen ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, sich agilen Strukturen besser anzupassen?

EPH: Ich denke, hier sind klar aufgesetzte Veränderungsprozesse die Lösung. Es ist sehr wichtig Mitarbeiter miteinzubeziehen und sie nicht vor vollendete Tatsachen zu stellen. Der Grund der Veränderung muss verstanden werden, damit sich die anfängliche Angst legen und das Gefühl von Sicherheit zurückkehren kann. Im Change-Prozess gibt es verschiedene Phasen, auf die jeder unterschiedlich reagiert, wobei darauf Acht zunehmen ist, dass sich nicht jeder Beteiligte in der gleichen Phase befindet. Diese Veränderung wird am besten durch empathische Führungskräfte, die eng mit den Mitarbeitern arbeiten, in Workshops durchbesprochen. Erst wenn das Verständnis für den Ablauf der Veränderung vorhanden ist, können Führungskräfte wie Mitarbeiter das eigene Verhalten und das der Kollegen besser verstehen.

TW: Jüngere Generationen scheinen sich in dieser Welt voller Dynamik und neuen Arbeitsweisen besser zurecht zu finden. Sind die Generationen Y & Z besser für die Anforderungen gerüstet? Was bringen sie mit, was Babyboomer und die Menschen der Generation X nicht haben?

EPH: Die jüngeren Generationen sind in der Zeit der Dynamik herangewachsen. Sie haben im Vergleich weniger Veränderungen durchlebt. Digitalisierung ist ein Begriff, der sie in der Schule als auch in der Freizeit bereits von Kindesbeinen an prägte. Deshalb behaupte ich nicht nur, dass die jungen Generationen selbstbewusster, selbstbestimmter und von Grunde auf agiler sind, sie können auch mit Komplexität besser umgehen, da ihr Schul- als auch ihr Ausbildungsalltag wesentlich komplexer ist, als es unserer war. Sie bringen diesbezüglich Souveränität und Selbstbewusstsein mit – letzteres gepaart mit sehr klaren Vorstellungen, fordert Führungskräfte häufig heraus. Das gilt auch für ihre Flexibilität, wenn es um Jobwechsel geht: wenn es den Arbeitskräften der  Generationen Y oder Z im Job nicht gefällt, wird schnell ein neuer gesucht.

TW: Worin sehen Sie die Herausforderung für junge Generationen um langfristig zu beruflicher Erfüllung zu kommen?

EPH: Auch junge Generationen werden gefordert sein, mit der Dynamik und der damit geforderten Flexibilität Schritt halten zu können: Berufe verändern sich schneller, rasanter und gravierender als je zuvor – das eröffnet einem die Möglichkeit stetig zu lernen und zu wachsen – gleichzeitig sind wir auch gefordert, das zu tun.

Um Fort- und Weiterbildungen als auch Investition in die eigene persönliche Entwicklung, werden auch junge Generationen nicht herumkommen. Entscheidend wäre es, sich Zeit für kollegiales Coaching, Supervision und Selbstpräsentation zu nehmen.

Noch immer  unterschätzt wird die Zeit für Entspannung und Selbstreflexion. Um kreative Lösungen zu finden muss man dem Körper als auch dem Geist Stille gönnen. Hier geht der Trend von einer Work-Life-Balance hin zu einem Life-in-Balance. Junge Generationen trennen nicht mehr rigoros zwischen Arbeits- und Freizeit – für sie muss beides stimmen. Und ist das nicht der Fall, wird eben reagiert.

TW: Was empfehlen Sie jungen Menschen, um sich für die Wirtschaftswelt der Zukunft zu rüsten?

EPH: Mehr Achtsamkeit im face-to-face-Miteinander, mehr Spüren und Zulassen von Gefühlen um sich selbst zu spüren und gegebenenfalls Veränderungen einzuleiten. Es ist wichtig, sich viel bewusst Zeit für sich selbst einzuplanen – dabei geht Qualität über Quantität. Diese Dinge vernachlässigen jungen Menschen viel zu oft – häufig auch, weil sie nicht wissen, wie sie das tun sollten. In Zeiten permanenter Reizüberflutung hat ihnen das niemand mehr gelernt.

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Evelyn Popp-Hadalin

Evelyn Popp-Hadalin ist Geschäftsführerin der Akademie für Neuromentaltraining und Coach für Burnout und Stressprävention, sowie Resilienz-, Mental- und Kommunikationstrainerin. Ihre Begeisterung ist es, in jedem ihrer Klienten jenes Potential zu entdecken, das sie über sich hinauswachsen lässt. Firmen und Organisationen unterschiedlicher Größen und Branchen beauftragen Sie, um Veränderungsprozesse besser bewältigen zu können, in Konfliktsituationen zu unterstützen oder die Burnout- und Stressprävention voranzutreiben.

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