In einer Welt, die uns mit Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit fordert, kann Stabilität nur durch ein stabiles ICH genährt werden. Voraussetzungen dafür sind Selbsterkenntnis und Selbststeuerung. Sie bewahren uns davor, den Herausforderungen unserer agilen Arbeitswelt mit Ohnmacht anstatt mit Professionalität und Kompetenz zu begegnen.

Wer agil und leistungsstark sein will, braucht ein stabiles ICH

Der Bedarf an reifen, stabilen Persönlichkeiten war wohl jemals kaum höher als in unseren Zeiten agiler Arbeitsweisen. Agile Organisationen gewähren ihren Mitarbeitern ein hohes Maß an Freiheit und gestehen ihnen Selbstorganisation zu. Im Gegenzug dazu erwarten sie Engagement und unternehmerisches Verantwortungsbewusstsein. Beiden Anforderungen kann nur eine gereifte Persönlichkeit nachkommen, die sich wiederum durch ein hohes Maß an Selbstwahrnehmung und Selbststeuerung auszeichnet.

„Ein Mensch muss wissen, was er will, und wissen, was er kann“, sagte schon der Philosoph Schopenhauer, „Erst so wird er Charakter zeigen, und erst dann kann er etwas Rechtes vollbringen“1 – das galt damals und ist heute aktueller denn je!

Erkenne dich selbst

Sich selbst zu erkennen, ist eine Lebensaufgabe zu der Menschen bereits mehrere Jahrhunderte vor Christus im Apollontempel in Delphi aufgerufen wurden. Bereits damals galt der Diskurs mit sich selbst als essentielle Voraussetzung, um im Leben weiterzukommen und Erfolg zu haben. Erst dann, so die Philosophie, könne der Mensch bei vollem Bewusstsein das verwirklichen, was seinen Talenten und seinem Charakter adäquat sei2.

Selbsterkenntnis ist die Grundlage dafür, seine Persönlichkeit weiterentwickeln zu können.

In jedem Unternehmen, in dem wir etwas verändern wollen, erheben wir zu Beginn den Status Quo. Jedes Projekt, das Unterstützung benötigt, wird zuerst auf seinen Ist-Zustand geprüft. Die Wahrnehmung des Status Quo und die gründliche Analyse dieses Zustandes ist in allen Fällen ein erster kluger Schritt zur Veränderung. Permanente Veränderung gilt in Zeiten einer volatilen und unsicheren Welt als adäquates Mittel um Schritt halten zu können. Soll diese Veränderung in persönliche Weiterentwicklung und nicht in Überforderung und Resignation münden, ist die Konfrontation mit seinem ICH unabwendbar.

Wo Verhalten beginnt

Selbsterkenntnis ist keine leichte Übung, bedenkt man, dass uns nur 0,1 % dessen, was unser Hirn gerade tut, auch wirklich bewusst wird. Der Rest ist ein Ergebnis aus unbewusst ablaufenden Prozessen, die durch Bedürfnisse, Affekte und unserer sozialen und emotionalen Konditionierung genährt werden.

Dementsprechend funktioniert Selbsterkenntnis auch nicht über die Beeinflussung unseres Willens, sondern ausschließlich über den geduldigen Diskurs mit uns selbst, der uns unsere ureigenen Muster erkennen lässt.

Diese Muster entstanden aus der Summe unterschiedlicher Einflussfaktoren – unter anderem unserer Erfahrungen. Sie bestimmen, ob wir mit bestimmten Situationen Positives oder Negatives verbinden, wie wir reagieren und ob wir in diesen Situationen auf unser Potential zurückgreifen können oder nicht. Es sind unsere inneren Muster, die beeinflussen, ob wir in Stresssituationen ruhig und gelassen oder verzweifelt und panisch reagieren. Sie sind dafür verantwortlich, ob wir uns bei Frustration zurückziehen und das Handtuch schmeißen, aggressiv werden oder verzweifeln. Diese Muster gilt es zu erkennen. Sie geben uns Hinweise darauf, wo Bedürfnisse nicht erfüllt werden oder Ängste vorherrschen. Sie lassen uns erkennen, wo wir ansetzen müssen, um bestimmte ungünstige Verhaltensweisen zu ändern.

Von der Selbsterkenntnis zur Selbststeuerung

Selbsterkenntnis allein bewahrt uns noch nicht davor, unangebrachtes oder destruktives Verhalten an den Tag zu legen. Sie haben womöglich auch bereits schon die eine oder andere Situation erlebt, die Sie so richtig zum Kochen brachte. War es die wiederholte Kritik oder Besserwisserei eines Kollegen, respektloses Verhalten unserer Kinder, Provokation unseres Partners oder ganz einfach eine Sache, die nicht funktionierte. In diesen Situationen wird unser Gehirn von Hormonen überschwemmt und wir laufen Gefahr, jegliche Selbststeuerung zu verlieren. Ist das der Fall, reagieren wir mit verbalen Attacken, frustriertem Rückzug oder einem emotionalen Zusammenbruch. Wie auch immer unsere Reaktion aussieht, sie ist wohl kaum einem Konsens oder einem Weiterkommen dienlich.

Selbststeuerung meint keineswegs das Bestreben, seine Emotionen zu unterdrücken. Selbststeuerung meint vielmehr, diesen Emotionen nicht ausgeliefert zu sein, um Entgleisungen oder emotionale Überfälle zu vermeiden.

Dabei sind selbstkontrollierte Menschen nicht nur ihren Mitmenschen dienlich, sondern auch sich selbst. Menschen mit einem hohen Maß an Selbstkontrolle werden als selbstsicher und authentisch wahrgenommen. Verbale Entgleisungen, vorschnelle Schuldzuweisungen und unsachliche Bemerkungen hingegen schaden ihrer Integrität und damit auch ihrer Vertrauenswürdigkeit. Dies gilt natürlich für jeden Arbeitnehmer aber insbesondere für Führungskräfte! Führungskräfte beeinflussen mit ihrem Verhalten das Klima und damit auch den Erfolg des Unternehmens beträchtlich. Setzen sie einen Maßstab hoher Integrität und Vertrauenswürdigkeit, schaffen sie damit auch ein Klima, in dem Machtkämpfe und interne Machenschaften wenig Nährboden finden. Solch ein Klima wiederum ist die Voraussetzung dafür, Veränderungsinitiativen in Richtung agile Strukturen erfolgversprechend angehen zu können.

Die Rolle von Bedürfnissen bei der Selbststeuerung

Selbststeuerung fordert nicht nur dazu auf, unsere unbewussten Muster, sondern auch denen zugrundeliegenden Bedürfnisse zu erkennen.

Den meisten impulsiven Handlungen geht nämlich ein persönliches Mangelerleben – also nicht befriedigtes Bedürfnis – voraus.

Ist das der Fall, nehmen selbstkompetente Menschen diese Situation als Herausforderung war (vgl. nachfolgende Abbildung). Ihre Selbstkompetenz verhindert Überforderung, sie lässt sie Situation ruhig und kontrolliert einschätzen. Diese Menschen akzeptieren dieses Mangelerleben und versuchen es noch einmal aktiv selbst oder mit Hilfe anderer durch einen Kompromiss, durch eine Delegation oder einen Konsens auszugleichen. Wesentlich dabei ist, dass selbstkompetente Menschen ihre Selbststeuerung dabei in der Regel nicht verlieren.

Anders reagieren Menschen, denen diese Reife fehlt. Auch sie nehmen das Mangelerleben wahr, wenngleich auch eher indirekt als direkt. Sie sind nicht im gleichen Maße in der Lage, ihre Gefühle einem Mangelerlebnis bzw. einem unbefriedigten Bedürfnis zuzuordnen. Stattdessen verspüren sie eine allgemeine Überforderung und reagieren mit Flucht, Abwehr und Verteidigung, Angriff, Erstarren, Unterwerfung, Dominanz oder Imponieren (vgl. Abbildung). All diese Reaktionen sind in den meisten Fällen wenig förderlich – weder dafür, um das eigene Mangelerleben zu erkennen und auszugleichen, noch dafür, ein wohlwollendes Miteinander aufrecht zu erhalten. Vielmehr ist das Ergebnis verlorener Ich-Steuerung eine Ohnmacht und Überforderung, die zumeist von Kränkungen, Frustration, offenem Konflikt oder völliger Aufgabe gekennzeichnet sind.

Abb. Kontrolliertes und Unkontrolliertes Verhalten bei Mangelerleben

Selbststeuerung im VUKA-Kontext

Diese Kompetenz, sein Verhalten in ungünstigen Situationen entsprechend zu kontrollieren oder positiv zu beeinflussen, ist in unserer VUKA-Welt zentral und erfolgsentscheidend. Unsere volatile, unsichere, komplexe und ambivalente Welt stellt uns permanent vor eine Situation unbefriedigter Bedürfnisse: so kann die gegenwärtige Welt zum Beispiel unserem Wunsch nach Sicherheit nicht mehr nachkommen. Vielmehr sind wir permanent mit einer Zukunft konfrontiert, die uns zumindest in der Arbeitswelt mit vielen offenen Fragen zurücklässt. Veränderungsinitiativen in Richtung agiler Arbeitsweisen tragen darüber hinaus das ihrige dazu bei: sie erlauben es uns immer weniger, uns zugehörig zu fühlen – unsere Zugehörigkeit im Team zum Beispiel ist abhängig von den für das jeweilige Projekt benötigten Kompetenzen. Gleiches gilt für unsere Bedürfnisse nach Stabilität oder Sicherheit. Wir müssen uns mit permanenter Dynamik abfinden. Wer in dieser permanenten Herausforderungszone auf kein stabiles ICH zurückgreifen kann, reagiert unweigerlich mit Ohnmacht (siehe Abbildung).

Ein instabiles ICH ist nicht in der Lage, jene Eigenverantwortung, Entscheidungskompetenz oder Teamfähigkeit an den Tag zu legen, die agile Arbeitsweisen fordern. Ein instabiles ICH wird in agilen Strukturen scheitern und mit Kampf, Flucht oder Unterwerfung reagieren.

Professionalität in diesen Situationen können nur jene Menschen zeigen, die Stabilität und Halt aus sich selbst heraus, aus ihrem stabilen ICH, nähren können. Nehmen Sie demnach die Veränderungen in Ihrer Arbeitswelt zum Anlass, um sich mit sich selbst zu beschäftigen, damit Sie als agiler Umsetzer aktiv an ihr teilnehmen können!

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Quellen:

1 Schopenhauer, Arthur (1977): Die Welt als Wille und Vorstellung I, 4. Buch. §55, In: Arthur Hübscher (Hrsg), Werke in 10 Bänden (Zürcher Ausgabe), Zürich 1977, Bd. 2, S. 381

2 Schulak, Eugen-Maria (2016): Erkenne dich selbst! – Werde, der du bist! Über den Ursprung philosophischen Denkens. In: Schriftenreihe der Österreichischen Gesellschaft für organismisch-systemische Forschung und Theorie.

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